新航道国际教育集团人力资源总监-杨明

据说刘强东有一个故事：一次，他要求某项业务在新一年中达到200%的增速，负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，管理层例会上再也没有见到此人的身影。

大家可能觉得这个故事说明刘强东有个性、讲执行。其实，那根本就不是刘强东的个性，而是一个普遍常识。没有一个管理者，哪怕只管一个人的管理者愿意在员工连一个办法都不想的情况下先说一大堆理由，每当管理者听到“这不可能！”、“那做不了！”BALABALA，都会血往上涌！而站在员工角度，同样也很郁闷，觉得上级纯属没事找事，就这么点资源、这么点待遇，你还想让我上天啊？！让我们来看看问题出在哪里。

首先因为责任不同。管理者对所负责的团队负有的责任，拿出结果才是彻底结束，所以常常想的是如何把整个团队、内外部甚至个人资源调动起来解决问题，而不是问题是否能解决；员工则一般只愿意对自己职责范围内的事情负责，一旦出了圈子，往往觉得与己无关，是别人的事情。

第二因为决心不同。合格管理者想的是一定要把问题在自己这里解决掉，不推托、不上交；员工想的是，上级是不是真下决心？如果只是说说，自己还有一堆日常工作要处理，为什么要在这件事上投入这么大的精力？

第三因为资源和能力不同。管理者不一定能力高于员工，但资源上肯定会有优势，要想让员工去策划如何达到结果，就要在员工需要时给资源，没有资源就给政策；员工很多时候担心是否能够得到足够支持，是否能在这件事上达到上级要求。

以上三点讲完，似乎仁者见仁、智者见智，但真实世界其实不然，因为上面讲的是刚刚及格的管理者和员工之间发生的情况。一个合格管理者不仅能完成部门目标，还能把团队成员都培养成合格员工；一个管理者则要让团队群星灿烂，成为人才成长的宝库。一个合格员工不仅能完成上级交办的任务，还要能给出机构需要的结果；一个员工则要能给机构“喔！”的惊喜，除了超出要求，还要超出预期。根据这个要求，我们再看，管理者和员工应该在日常工作当中如何各自调整。

首先，作为管理者要考虑到员工的责任范围，尽可能把任务限定在员工责任范围内，同时又善于鼓励员工去承担更多的责任，并且给予额外奖励，用惊喜去回报惊喜。作为员工，只要上级要求在职责范围内，就别觉得是为难自己，应去想办法实现目标；员工可以说“做不到”，但必须在尽心尽力之后，而不是工作刚刚布置完，屁股没动就对上级说不行。另外，机构和部门在发展中总会产生一些新责任，天天手里拿着《职务说明书》告诉上级，这项工作没在规定内容中，那项新职责划给谁都行、反正不能划给我。等到提职加薪时有什么资格与愿意承担更多责任和工作的人相比呢？如果能比得过，我建议你赶快辞职找下家，因为这家机构文化有问题，离完蛋也不远了！

其次，作为管理者要在日常工作中培养员工全局意识，员工有全局意识的关键是信息对称，如果员工不能获得必需的信息，想让他们提出解决方案是不太现实的。在所有信息当中，员工并不缺乏基础信息，他们缺乏的是来自于上层、上层的上层、乃至顶层的信息，以及其他部门和周边同事的信息。管理者不要低估员工的判断力，也不要把控制信息作为管理手段，封锁来自上面的信息，不但不能树立权威，反倒是以一人之知而蔽众人之智，最终把自己累得要死，员工却只能在一边干着急。让员工发挥聪明才智，就要更多让他们知道机构、部门、同事的工作情况与需求，才能做出更符合管理者要求的判断和行动。管理中经常遇到的情况是：一边把员工的眼睛蒙住，让他们自己瞎闯，一边报怨员工找不到前进的道路。正确的方法，莫过于撕下眼罩，让他们看清周边环境。作为员工也要想想，怎么才能掌握更多对工作有效的信息？我讲的是有效信息，少听小道新闻，机构是请你来做事的，不是请你来八卦的。其实许多上级乃至顶层的信息就放在那里，只是你自己没有仔细去看、认真去想。机构负责人在各种内外部媒体上的言论里藏着价值观和重点工作等方向性内容，各种文件和规章制度里隐含着管理理念和资源使用方法等实操规律，职务说明书中明确了汇报线路和相应资源，尚未做出规定的空白处往往代表着有各种可能。员工还要时刻记得，别把自己简单定位为接受和执行指令，这种定位等于把自己放在跟计算机PK的位置，你的运算和操作速度比不它。要学会给上级当参谋、提建议，要注意资源在哪里，是在部门外还是部门内，是在上级那里，还是在其他同事那里。任何上级都喜欢能替自己出谋划策的员工，都喜欢想办法利用团队力量把事情做成的员工，这样的员工有多少，要多少。

第三，作为管理者不能仅仅自己有决心，要把决心向下传递，让员工知道任务必须做好，没有价钱可讲，没有退路可逃。传递决心要做到说明意义、表明态度、申明目标、陈明利害，让员工清楚不达目的绝不罢休，表达出如果员工解决不了、哪怕亲自上阵也要把问题解决掉的工作意志，做好必要时率先垂范、英勇冲锋的思想准备。员工则要知道，需要下决心全力以赴的时刻，往往是展示和提升自己才能的机会，时不我待，待则时机转瞬即逝。为什么别人能够每次都比你强一点点、快那么一小步，最终在被任用时快你一大步？原因很简单，就是他比你早一点下决心承担责任，去挑战自己的天花板。决心下多了，就变成了信心；天花板触碰多了，就变成了能力；而信心和能力增强了，就能够下更大的决心，从而整个人进入良性循环、螺旋向上的路径。部门内部选拔人才，并不是人与人之间相差太多，而是比较之下，更能够下决心去解决问题的人一定更容易获得重用，上级不会相信没有决心的人能够带好团队。

第四，作为管理者要考虑员工现有资源和能力，要给他们提供帮助，定出不要超出他能力范围太远的目标。让弱不禁风的女生独自把200斤物资送到会议现场，要么允许她去雇一台车，要么允许她分多次进行，如果不给任何资源，又要求一个人一次性搞定，你可以自己试试行不行。而作为员工，在管理者提出目标时，要学会申请合理资源，不要一听说把200斤物资送到会议现场，立刻脑补出弱女子负重前行的悲惨镜头，自带《二泉映月》做配音，觉得自己好可怜，上级好变态。要学会寻找资源，比如利用去现场的同事的车；如果没有，就申请公车，没有公车就申请打车；都申请不到，就申请分多次送过去；这也不行，就申请让同事帮忙一起带过去；以上办法都不被批准，又舍不得放弃这份工作，或者机构在创业阶段，条件不好，就别废话，自己掏钱打车送过去，活人还能让尿憋死？

记得大学毕业，我被分配到中石油下属单位，前两个多月所有应届毕业生都被安排培训和劳动。有一次去车间清理杂草，清理完，带队人员去找手推车，等了半天，还不见他回来。我们在旁边看到一辆卡车，司机不在车上，就把杂草装进去，把卡车推到倾倒点。是的，大家没有看错，几十个年轻人喊着号子，把十几吨的卡车推到倾倒点，把杂草卸下来。这个案例告诉了我，即便上级不给资源，任务又超出能力范围，只要尽心尽力，也会有哪怕最异想天开的办法可以解决问题。

总之，好的管理者要不断明确并且适当扩展员工应该承担的责任，给予他们更多信息和决心，提供更多资源、帮助和锻炼的机会。而员工则不断主动扩大自己的责任，寻找更多资源和信心，在不断挑战自己的过程中提升能力、价值和不可替代性。好的管理者和员工是相辅相成、互为鱼水，最终会将团队从一个池塘变成巨湖大川。